Förändring – Utveckling – Förädling

maj 22, 2017, 9:50 Caroline Söderholm Caroline Söderholm

Det händer mycket spännande i Malmö skolor just nu. Under det gånga läsåret har vi organisationspsykologer på PI fått möjlighet att följa och stödja skolledare och deras medarbetare i många lärorika utvecklings- och lärprocesser.

Vi har arbetat med skolledare som vill utveckla och förädla redan fungerande och bra verksamhet på skolan. Vi har också arbetat med skolledare som bygger upp helt nya verksamheter eller leder mer omfattande förändringsarbete på sina skolor.  Det kan handla om sammanslagningar, förändring av ledningsstrukturer, organisation av arbetslag eller ämnesgrupper, samverkan mellan skola och fritids eller att utveckla det hälsofrämjande arbetet på skolan. Vi har också varit med om att systematisera och utvecklat det kollegiala lärandet på flera skolor.

Oavsett om det handlar om ett förändringsarbete eller att utveckla och förädla redan fungerande system gäller det att ha med sig medarbetarna så tidigt som möjligt i processen.

I förädlingsarbetet, dvs. i arbetet med att få en bra verksamhet att bli ännu bättre, finns oftast redan medarbetarna ”med på bussen”, de är de som bär utvecklingen och de tar ett stort ansvar för att föra det fungerande arbetet framåt. I det mer övergripande förändringsarbetet blir ledarens roll inledningsvis mer styrande. Ledaren behöver vara tydlig med riktning, syfte och mål och hen behöver på ett nära och stödjande sätt hjälpa medarbetarna att förstå deras olika roller och ansvar i processen.

Åtta nödvändiga steg för framgångsrikt förändringsarbete

Kotter, professor i ledarskap, beskriver åtta nödändiga steg för framgångsrik förändring;

  1. Beskriv förändringsarbetet i termer av nödvändighet. Det är viktigt med förändringen och det är nödvändigt att förändringsarbetet kommer igång och sker nu!
  2. Bilda en ledningsgrupp för förändringsarbetet. Ofta räcker det inte att vara ensam drivkraft bakom en större förändring. Skapa därför en liten kärna på 3-5 personer som tillsammans besitter rätt kompetens, makt och status, för att leda förändringsarbetet.
  3. Utveckla en vision för förändringen. För att kunna nå ut till alla medarbetarna behövs en sammanfattande och tilltalande bild av vad förändringen ska leda till.
  4. Kommunicera visionen på skolan. Kommunicera mycket och ofta. Använd organisationens alla kommunikationskanaler och kommunicera så medarbetare och intressenter förstår.
  5.  Ge medarbetarna möjligheter att realisera förändringen, genom att skapa förutsättningar och eliminera hinder.
  6.  Motivera genom att skapa snabba vinster och synliga resultat. Snabba vinster hjälper till att övertyga de som fortfarande tvivlar på förändringen. Dessutom hjälper det till att hålla engagemanget uppe för de som arbetar i förändringen.
  7. Befäst åtgärderna. Undvika att ta ut segern i förskott. Följ upp, utvärdera och fortsätt förändra. Fortsätt diskutera och kommunicera förändringen. Risken är annars stor att förändringen inte får fäste och att medarbetarna återgår till gamla vanor och beteenden.
  8. Förankra det nya tillståndet. Det nya tillståndet behöver bli en naturlig del av den rådande kulturen. Först då är förändringen garanterad att bli bestående.

Det situationsanpassade ledarskapet

I strategihandledningen eller ledningsgruppsarbete har vi tillsammans tagit fram strategier för utvecklingsarbetet, identifiera kulturen på skolan och vad skolledaren behöver fokusera på i sitt ledarskap för att få medarbetarna delaktiga i processen. I det situationsanpassade ledarskapet är ledaren flexibel nog att anpassa sin ledarstil till de situationer som verksamheten befinner sig i. Ledaren balanser sitt ledarskap mellan att instruera och att stödja.

Vi pratar om instruktivt ledarskap, coachande ledarskap, stödjande ledarskap och deltagande ledarskap.

  • I det instruktiva ledarskapet, som ofta behövs i början av en förändringaprocess eller i ledning av en ny arbetsgrupp, har ledaren mycket instruktivt och lite stödjande beteende. Ledaren informerar om målen, visar och berättar hur förändringen ska gå till.
  • I det coachande ledarskapet finns mycket instruktivt och mycket stödjande beteende. Ledaren förklarar varför och uppmuntrar.
  • Det stödjande ledarskapet innehåller lite instruktivt och mycket stödjande beteende. Medarbetarna och ledaren fattar gemensamma beslut och ledaren uppmuntrar till eget ansvarstagande.
  • I det deltagande ledarskapet tillåts mycket självbestämmande. Ledaren behöver inte längre finnas lika närvarande, instruerande och stödjande för att utvecklingen ska fortgå på ett effektiv och tillfredsställande sätt. Ledaren tillhandahåller resurser och bistår vid behov med expertkunskaper.

Vad önskar rektor stöd med?

Tidigare sökte rektorerna ofta organisationspsykologernas stöd, då man upplevde att man hade ett problem på skolan, som man önskade hjälp att lösa. Nu ser vi en trend i att allt fler rektorer gör beställningar med fokus på skolans utvecklingsarbete. Det finns också många nya ledningsgrupper, som önskar faciliteringsstöd, för att bli mer effektiva i sitt ledningsgruppsuppdrag. Oavsett beställning och uppdrag upplever vi organisationspsykologer att vi har ett mycket stimulerande och givande arbete. Det händer väldigt mycket spännande och bra saker ute på skolorna i Malmö. Tillsammans fördjupar vi våra kunskaper och lär oss nya saker varje dag, varje vecka och varje läsår! Vi lär och vi inspireras av varandra!

Foto: Colourbox

Skrivet av Caroline Söderholm Caroline Söderholm
Share on FacebookShare on Google+Share on LinkedInTweet about this on TwitterEmail this to someonePrint this page

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *