Sluta ha onödiga möten

Effektiva möten i sig motverkar inlärd hjälplöshet, uppgivenhet och andra svårigheter.  Möten som tillbringar för mycket tid åt exempelvis klagan smittar och tar kraft. Rätt sak bör hanteras i rätt forum. Anställda spenderar i snitt ett överskott på 6 timmar i veckan i möten. Chefer spenderar med överskott 23 timmar i veckan i möten och upp till 80% av arbetstiden består i mötestid (Rogelberg, Scott & Kello, 2007). Cirka hälften av alla möten bedöms som ”poor” och därför vill jag dela vad forskningen visar gör skillnad och förlöser effektivitet vid möten.

Vad visar forskningen?

Forskningen om möten har exploderat och forskaren Steven Rogelberg har nyligen kommit ut med en bok ”The suprising science of meetings”, som baseras på en metaanalys om möten. Man har bokstavligen gått igenom allt det har forskats på och vilket forskningsstöd det finns om ”hur man ska göra” för att möten ska bli effektiva och meningsfulla. Steven Rogelberg har sammanfattat alla studier och utifrån detta formulerat från forskning till konkret tillämpning som jag presenterar nedan. Rubriker nedan tydliggör ansvarsfrågor fördelat på ledaransvar och deltagaransvar.

Vad gör möten effektiva? 

Nedan följer vad forskningen visar och mina egna reflektioner och rekommendationer utifrån forskning om grupprocesser och ledarskap eftersom grupper går igenom olika mognadsfaser.

Steven. G. Rogelberg How you can lead your team to peak performance

Syfte med möten är att:

• Dela information
• Lösa problem och fatta beslut
• Utveckla och införa organisatoriska strategier
• Utvärdera teamets arbete (debrief)

Den viktigaste frågan av alla:

Behövs mötet?

Det behövs inte om syftet enbart är att dela ej brådskande information som inte kräver problemlösning, beslutsfattande eller diskussion. Ställ då in och välj annan metod.

Nästa fråga; Om ni kommer till att; ja – mötet behövs. Vilka ska då delta? Varför?

Evidensbaserade möten – EBM

• Före – mötesdesign och ansvar
• Under – deltagar- och ledaransvar
• Efter – på kort och lång sikt

Mötesdesign:
EBM: Före mötet

• Sammankalla möte bara då det är helt nödvändigt
• Anpassa mötestider – KORTA möten
• Så få deltagare som möjligt – ENBART de vars expertis eller kunskap är nödvändig
• Matcha teknik och behov

Reflektioner: Slösa inte värdefull tid! Tänk noga igenom vad syftet med mötet är. Namnge gärna en rubrik för vad mötet ska åstadkomma och formulera en tydlig målbild vad som ska ha hänt efter mötet. Det underlättar när deltagarna har gemensamma förväntningar. Ju tydligare roller/funktioner är beskrivna inom verksamheten desto lättare blir det att ta ställning till vilken funktion som ska vara med på vilket möte och varför. Att bjuda in deltagare till möten i syfte att dessa ska ha en tillhörighet är fel fokus. Ett sätt att hantera sådana frågor kan istället vara att göra en behovsanalys, utifrån verksamhetens mål, gällande utbytesområden mellan funktioner inom organisationen. Ledaren kan emellanåt behöva sätta ord på hur mötet hänger ihop med verksamhetens gemensamma riktning.

EBM: Före mötet

Ledar- och deltagaransvar

• Sätt tydliga mål och önskvärt utfall för mötet
• Gör agenda och skicka ut innan
• Säkerställ att mötet är relevant för alla som ska delta
• Kom förberedd
• Säkerställ att tekniken fungerar

EBM: Under mötet

Ledaransvar: Följ en agenda med tydliga mål för mötet

• Starta mötet i tid
• Undvik distraktioner och att göra annat (ex maila)
• Låt deltagarna vara med i beslutsprocessen (om ett beslut redan är fattat – var tydlig med det)
• Aktivt uppmana alla att delta
• Hindra dysfunktionell kommunikation mellan deltagare

Reflektioner: Ett sätt att aktivt uppmana alla att delta och att undvika distraktioner är att fördela ut mötesroller i gruppen och genom detta fördelas ansvaret för mötet på fler i gruppen. T ex tidhållare, sekreterare, fokushållare, möteshållare, uppgiftsledare osv. Skriv ner vilka beteenden/uppgifter som ingår i varje mötesroll. Exempelvis ser tidhållaren till att det vid början av mötet fördelas ett antal minuter för varje mötespunkt i agendan och att tiden hålls. Det är tryggt för alla om ledaren tilldelar någon rollen som samordnare/möteshållare när ledaren inte är med.

Dysfunktionell kommunikation kan motverkas bland annat genom att utse någon som fördelar ordet. Eller genom fokushållares uppdrag som är att hålla fokus på att man pratar om den punkt man skrivit upp och inget annat. Fokushållaren bryter när ämnet lämnas och hjälper gruppen tillbaka. Eller genom gemensamma överenskommelser att alla i arbetsgruppen tar ett ansvar att hjälpas åt att kommunicera på ett sätt som leder det gemensamma arbetet framåt. Arbetsgruppen kan komma överens om spelregler/överenskommelser när det gäller kommunikation, mail/telefoner osv för att mötet ska användas till vad det är tänkt till. Det finns en hel del forskning om gruppstorlek och kortfattat beror det optimala antalet gruppmedlemmar på vilken uppgift som ska lösas. Teamstorlekar på fyra till fem personer är vad medarbetare själva föredrar.

Är man 12 eller 15 är det svårt att föra vissa samtal och då kan man dela in deltagarna i mindre subbgrupper när de ska diskutera eller producera något. Det finns olika samtalsmetoder man kan använda sig av för att samtalen ska bli givande. Undvik rundor i början av mötet med att man ska få säga hur man känner sig. Det finns risk att det kan påverka mötet negativt  då man bjuder in till personliga angelägenheter på bekostnad av arbetsfokus och fokus för vad syftet med mötet är. Ett sätt att checka in på mötet är att säga välkomna, sätta ord på varför vi är samlade och vad som ska ha hänt när vi lämnat rummet.

EBM: Under mötet

Deltagaransvar:

• Kom i tid
• Undvik att klaga och kommentera högt
• Undvik att göra annat (ex maila) och att vara ickedeltagande
• Sammankalla möte bara då det är helt nödvändigt

EBM: Efter mötet

På kort sikt:

• Skicka ut minnesanteckningar och åtgärdslista direkt efter mötet
• Utvärdera kort mötets klimat och kvalitet för framtida förbättringar

På lång sikt:

• Lägg in utvärdering av tillfredsställelse med möten i medarbetarenkäter
• Förmå ledare att systematiskt och kritiskt granska mötesrutinerna

Reflektioner: Ett sätt att kort utvärdera mötets klimat och kvalitet för framtida förbättringar är After-action reviews/team debriefs. Ursprung i US Army. Strukturerad metod för att arbeta med målsättningar och strukturerad återkoppling/reflektion. Meta-analys visar att AAR i genomsnitt förbättrar teamprestationer med 20-25 %

Grundstruktur enligt:

Vilket var målet/intentionen?

Vad blev utfallet? Vad gjorde vi bra och varför?

Vad gjorde vi mindre bra och hur ändrar vi på detta?

Man har ställt frågan om det finns ett AAR-behov?

Data från 57 svenska team och arbetsgrupper som svarat på frågor och påstående visar:

”I vårt team är vi duktiga på att analysera hur väl vi genomfört våra arbetsuppgifter”

– 56 % av teammedlemmar svarade ”Nej”  

”I vårt team/arbetsgrupp avsätter vi tid till att prata om hur vårt samarbete fungerar”

– 53 % av teammedlemmar svarade ”Nej”

Siffrorna visar att det finns en underskattning på utvärdering. Forskning om motivation visar bland annat att motivation uppstår när vi följer upp. Motivation kommer i efterhand och därför är det viktigt att vi utvärderar och förvaltar det vi har mandat att påverka på bästa sätt Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2012). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society, 55(1), 231–245.

Jag har ovan delat vad som har ett vetenskapligt stöd i vad som bidrar till effektivare möte. Att nå syftet med möte och de resultat man har satt som mål. Inom skolan vill vi freda tid för att prata om undervisningspraktik och lärande, utmana tankar som tar steg framåt och möjlighet att fördjupa sitt lärande.

Alla elever kan lära! Alla pedagoger kan lära! Alla ledare kan lära! Hur lär sig eleverna? Vad lär sig eleverna? Vad vet vi? Hur vet vi? Vad behöver vi ta reda på? Vi bör vara vara medvetna om nyttotappet när vi låter tid slukas av något som inte ger kraft eller riktning i de mål vi har satt. Att stanna upp och noga utvärdera det du som ledare har mandat och möjlighet att påverka och inte tillåta dig förblindas av frågor du kan ha svårare att påverka.

Genom detta beteende blir du ett föredöme vad gäller betydelse att förvalta de gemensamma möten ni har, se över de strukturer som finns, för att utlösa kraften i organisationen i riktning mot verksamhetens mål.