Psykologisk trygghet – våga ta risken för utveckling och lärande

Vår kreativitet och förmåga till lärande ökar när vi är nyfikna och ser utrymme för förändring. Ett tydligt mål som sätter riktning hjälper också till. Motsatsen sker när vi blir rädda. Då försämras vår förmåga att tänka kreativt.

Stressen som uppstår vid oro och rädsla minskar vår förmåga att hantera impulser, se nya lösningar, lyfta blicken och ta in ny information samt tänka långsiktigt. Med andra ord hämmas innovation och utveckling när energin går åt till att ha koll på eventuella faror som lurar runt hörnet. När vi är rädda blir vi helt enkelt sämre på att lära.

Att bli kritiserad och ifrågasatt offentligt är skrämmande för de flesta av oss. Vi människor gör konstant avvägningar för att besluta om det är värt att ta en social risk i det sammanhang där vi befinner oss, inte minst på arbetsplatsen. Personer i ett team bedömer konstant risken att bli kritiserad eller förödmjukad. Tala eller tiga? Vilket beslut vi tar, grundar sig i tidigare erfarenheter av vad som händer när man inför sina kollegor och sin chef ställer en fråga eller delar med sig av en idé. Är sannolikheten stor att jag bemöts med respekt, tillit och nyfikenhet, eller ”vet jag” att det leder till kritik och förnedring. I det senare fallet sitter jag tyst, det är inte värt risken.

En gemensam uppfattning i en grupp, om att det är säkert att uttrycka sina idéer och synpunkter utan att bli avvisad, straffad eller generad, kan benämnas psykologisk trygghet. Amy Edmondson, professor vid Harvards universitet, myntade begreppet för drygt 20 år sedan och fenomenet har visat sig vara avgörande för innovation och utveckling inom organisationer. Psykologisk trygghet kan ses som en kultur eller ett förtroende som härstammar från en ömsesidig respekt och tillit mellan medlemmarna i en grupp.

Psykologisk trygghet behöver inte nödvändigtvis innebära att teammedlemmarna är nära vänner eller att det inte finns några problem kring arbetsuppgiften. Det handlar om att teamet kan fokusera på att uppnå de gemensamma målen eftersom individerna behöver ägna mindre tid åt att försvara och skydda sig själva.

När medarbetare inte tar till orda hotas organisationens förmåga till innovation. Du som ledare har en viktig roll i att göra arbetsplatskulturen trygg för öppen kommunikation om utmaningar, farhågor och möjligheter.

För att främja psykologisk trygghet måste du som ledare tydliggöra din förväntan på att medarbetare tar till orda när de till exempel ser brister i era rutiner. Som ledare ska du också erbjuda dina medarbetare positiva erfarenheter när de väl tar den risken och därmed ägnar sig åt lärandebeteenden. Då bidrar du till utvecklingen av psykologisk trygghet. Ju fler positiva erfarenheter som gruppen samlar på sig desto fler gruppmedlemmar vågar följa efter. Bjud in till att granska arbetet för att främja utveckling och tacka dem som anstränger sig. Visa att du som ledare står bakom medarbetarna i deras utforskande och att de inte riskerar att straffas när nya lösningar och idéer inte fungerar perfekt från början. Följ upp med enkla och konkreta frågor. Genom att följa upp arbetet och ta ägarskap över misstag och problem som uppstår på vägen kan ni också ha ägarskap över lösningen som leder till att problemen blir lösta.

Vad du som ledare kan göra för att främja psykologisk trygghet i korthet:

1.     Tydliggör din förväntan på att medarbetare tar till orda och lyfter svårigheter och utmaningar i sitt arbete (lärandebeteenden).

2.     Skapa strukturellt utrymme där den här typen av frågor kan lyftas t ex en agendapunkt på era möten.

3.     Se till att ditt bemötande när någon delar med sig av idéer, frågor och synpunkter blir en positiv erfarenhet för hela gruppen.

4.     Visa att du som ledare står bakom dina medarbetare i deras utforskande.

5.     Följ regelbundet upp och ställ konkreta frågor kring det pågående arbetet. Hur gjorde du när ….? Vad gick bra och varför? Vad kan bli ännu bättre?

Av Lina Bengtsson, organisationspsykolog.