Varför pratar vi om förväntningar och inte om krav?

Att få andra att skapa önskade resultat, oavsett om det är min egen chef, kollegor, medarbetare eller elever. Det bör i sammanhanget också påpekas, att det finns en tillfredsställelse i att arbeta. När man som ledare misslyckas i att få andra att arbeta, så har man också berövat dem möjligheten till arbetstillfredsställelse.

Vi vill här skilja på vad som är tillfredställelse och vad som är lycka(s). Tillfredställelse handlar mer om något långsiktigt, att känna att man bidrar till något större än en själv och att uppnå resultat över tid. Att känna att man lyckas kanske är mer något som händer i stunden, när man känner sig duktig och får bekräftelse för det.

Det ligger något grundläggande sant i att för att kunna arbeta, så måste man veta vad man ska göra och gärna också ha en tydlig bild av varför. Det pratar mycket om mål i skolan värld, det är en av de mest målstyrda verksamheter i vårt samhälle. Något nedslående kan väl dock sägas att, det finns inte mycket som tyder på att det skulle råda en större närvaro av tydliga mål i skolan än på andra ställen. Men vad är då tydliga mål? Hur och relaterar det till vår övergripande frågeställning här? Ja, minst 4 komponenter behöver vara närvarande. Folk behöver förstå varför de ska göra en viss uppgift och vad som förväntas uppnås. Det är också bra om folk har en idé om hur man ska nå fram till sitt vad. Den fjärde komponenten kan vi kalla för delade mentala bilder, och nyckelordet är just ”delade”.

Vem äger vad?

Vi vill hävda att ledaren behöver ta olika stort ägandeskap vad gäller Varför, Vad och Hur. Möjligen något kategoriskt talat, så menar vi att ”Varför” måste till 100% ägas av ledaren. ”Vad” – ja kanske inte 100%, men möjligen 90%. Dessa måste också etableras först, för att den man leder ska kunna ta ett större ansvar för ”Hur”. Vi är övertygade om att då Huret delegeras, så skapas ägandeskap hos den som skall utföra uppgifterna och behöver därmed i mycket mindre grad ägas av ledaren. Om vi ska göra en kvalificerad gissning, så 20% av ledaren?

Men varför är det så svårt med ägandeskap då? Är det något i den svenska kulturen som gör det svårare för en ledare att äga sitt Varför och Vad?

Tittar man på Gallup-undersökningar till exempel, eller på Gert Hofstedes berömda studier kring länders kultur, framstår Sverige som en outlier på flera olika sätt. Vi är det minst religiösa landet i världen och vi är det land som skattas högst inom de värderingar som rör demokrati.
Vad gäller ledarskap, så visar forskningen på att det finns två olika sorters ledarskapskultur, det är den svenska (och norska), och sen finns resten av världen. Hofstede undersökte olika dimensioner, en av dem var Maktdistans, dvs den distans man helst håller mellan sig och sina ledare. Sverige har lägst i världen (ref), och många har beskrivit svensk kultur som präglad av en rädsla för auktoritet. Många chefer och ledare, föräldrar och lärare, kan känna igen sig i detta. ”Kom inte här och kom”, man ska inte bestämma över någon här inte. I Sverige är det lite farligt att upplevas som auktoritär, så de flesta håller sig på säkert avstånd från den linjen.

Och därmed så är gränsdragning också en het potatis. Men att våga vara tydlig, det leder till trygghet. Folk, stora som små, behöver få veta var gränserna för uppdraget och uppgiften går, så att man ska kunna vara kreativ inom dessa ramar sen. Det är också den faktiska definitionen av begreppet autonomi.

Krav och förväntan

Vi tror att många skulle hålla med om att det finns någon form av skillnad på krav och förväntning. Krav kan upplevas som ett lite hårdare ord, mer kopplat mot att vara auktoritär. Ordet förväntningar däremot kanske mer har mjukare konnotationer mot en positiv människosyn. Samtidigt så är krav något man kan uppnå, och därmed så finns också möjligheten att ”checka ut, och lämna jobbet på jobbet”. Det är också ofta någonting kring förväntningar som förblir outtalat. Kanske är det så att om man ställer höga förväntningar, så behöver man inte exakt tydliggöra dem?

En annan skillnad skulle möjligen kunna vara att, om man inte lever upp till krav så vet man det men om man inte når upp till förväntningar så känner man det. Kanske vill den vänligt inställde ledaren inte utsätta andra för det att verkligen veta att de inte uppnått kraven?

Problemet blir att känslor inte alltid att är grundade i verkligheten.

Men att under en lite halvt falsk flagg om positiv människosyn ställa otydliga krav, som därmed inte går att nå upp till, det är inte något som leder till trygghet.

Människor växer genom att få uppleva att de lyckas. Stolthet kommer ur att med hårt arbete uppnå mål. En ledares uppgift att skapa tydliga mål, hur ska en medarbetare annars veta om han eller hon gjort mål?

Text:

Ulf Kindberg

Organisationspsykolog

Leg. Psykolog

Utvecklingsavdelningen Malmö stad