Att gå från ord till handling

I samarbete med organisationspsykologen Elisabet Graci lär sig arbetslagsledarna och skolledningen mer om evidensbaserade möten, strukturerade samtal och om hur grupper utvecklas.

– Jag har försökt att bygga upp strukturer och system där kunskapen och kompetensen kan leva och bära organisationen, försökt översätta och omsätta teorier och kunskaper kopplat till kommunikation och ledarskap i praktiken. Jag använder Elisabet som bollplank, hennes frågor får mig att tänka till, förbättra och förfina, säger Charlotte Löfqvist, rektor på Fågelbacksskolan.

Träffats var sjätte vecka

De senaste två åren har hon och den övriga ledningsgruppen träffat Elisabet Graci var sjätte vecka och däremellan har de jobbat vidare med sitt gemensamma ledarskap och skolans organisation. Diskussionerna har handlat om allt från intelligent och lyhört ledarskap, psykologisk trygghet och distribuerat ledarskap. Utifrån gruppers olika utvecklingsfaser har de försökt anpassa sitt ledarskap.

– Om din grupp har ett behov eller agerar på ett visst sätt, vilket ledarskap behöver gruppen då för att ta sig till nästa steg, vad behöver du som ledare göra då? Ibland är det det direkta ledarskapet, ibland att man leder genom att leda andra. När vi haft ledarforum, rektorsmöten eller en stor skolledarträff så summerar vi alltid på skolans fredagsmöte vad vi hört och tagit till oss; funderar på vad av det som kan eller behöver omsättas på vår skola, i vår organisation. Och i så fall hur, vad vi behöver göra i form av konkreta ledarhandlingar för att få det att hända, säger Charlotte Löfqvist.

Läs mer: Effektivare ledarskap gynnar lärandet

Effektiva och kvalitativa möten

Skolledningen har två möten i veckan. En timme på måndagar för det löpande, praktiska vardagliga arbetet och ett fredagsmöte med fokus på långsiktigt, strategiskt utvecklingsarbete och ledarskapet. Rektor och biträdande rektor stämmer också av kring dilemman och mål från medarbetarsamtalet. Det kan till exempel handla om att leda arbetslagsledarna så att de i sin tur leder effektiva och kvalitativa möten.

Susan Wheelans GDQ-instrument, en skattning av gruppens mognad, visade att ledningsgruppen låg i fas fyra.

– Det är bra men det innebär inte att vi är färdiga. Vilka utmaningar finns där, vilka beteenden och handlingar behöver vi förstärka? Vi har till exempel pratat om vad vi vill och kan bidra med till gruppen och i vilka typer av ärenden vi behöver kroka arm för att sprida kompetens, skapa trygghet och träna, säger Charlotte Löfqvist.

Gruppens drivkrafter och hinder

Det här ledde till att Elisabet Graci gjorde en övning med gruppen om deras drivkrafter och hinder.

– Det blev en karta som fungerar som underlag för att arbeta vidare med beteenden och handlingar. Precis som med övriga möten behöver ledningsgruppsmötena planeras enligt strukturer och modeller vi lärt oss är framgångsrika; dagordningar behöver finnas som för att alla vet vad som behöver göras, samtalsmetoder användas för att skapa delaktighet och för att hjälpa oss att tänka klokt. Mötena behöver summeras muntligt och skriftligt för att vi ska samla ihop processen och ta nästa steg.

Ett relativt nytt verktyg ledningsgruppen tagit till för att skapa effektiva arbetssätt är after action review, som syftar till att tydliggöra vad som var målet med en arbetsinsats, vad utfallet blev och vad gruppen ska ta tillvara på eller ändra till nästa gång.

– Vi utvärderar möten för att synliggöra vad gruppen gör bra och vad den behöver göra bättre. Vi har också haft fokus på att säkra upp roller. Vilken roll har arbetslagsledaren och biträdande rektor vid mötena? Hur kan rektor stödja biträdande rektor så att hen i sin tur kan stödja arbetslagsledaren så att hen i sin tur kan stödja och möta arbetslagets behov, men framför allt säkerställa att syftet med mötet hålls och att det leds på ett effektivt sätt. Som rektor följer jag upp. Inte för att kontrollera utan för att ha ett nära ledarskap och kunna följa vilka strukturer och vilket stöd som kan underlätta, vilket ingår i ett tillitsbaserat ledarskap,  säger Charlotte Löfqvist.

– Vilka är framgångsfaktorerna i detta arbete?

– Att ha en tydlig riktning, kunskap om framgångsrik skolforskning, ledarskapsforskning och teorier, att våga vara i process och våga prova. Som rektor bygger man system och systemet behöver säkras upp. Rektorsuppdraget är komplext, ju mer man lär sig desto mer komplext blir det. Då hjälper det att fokusera på konkreta ledarhandlingar som en del av ett större system. Det är ett uppdrag man ska gå in i med största ödmjukhet. Komplexiteten kräver system och samarbete med andra, men också att man får tid att reflektera med någon utanför organisationen.